环球百事通！25年，52亿张光盘，去年赚1.45亿美金的DVD业务从Netflix下线
流媒体巨头Netflix上个月在发布季度财报时表示，将在今年9月结束掉延续了25年的DVD租赁业务。
(相关资料图)
这句话让像我这样的大叔又回忆起Netflix早年的创业之路——
事实上，Netflix在发展过程中，有一半时间业务是和流媒体毫无关系的，它发迹于纯粹的DVD租赁企业；
而最近十年Netflix在流媒体领域的巨大成功，其坚实的基础早在开展DVD租赁时就已经深深地打下。
Netflix公司成立于1997年，当时创始人马克·伦道夫 (Marc Randolph) 和里德·哈斯廷斯 (Reed Hastings) 受亚马逊的启发，萌生了通过互联网销售或出租物品的想法。他们想通过互联网获取客户，并将客户需要的物品邮寄到客户家中。
最初他们考虑过邮寄录像带，但那玩意儿体积太大，邮寄成本太高，很难赚钱。
碰巧的是，1997年是DVD全面进入美国市场的一年，而光盘又小又轻，刚好可以放入标准信封中邮寄。
于是两人做了一个测试。他们买了一张音乐 CD，然后去文具店买了一张贺卡，把 CD 塞在信封里，寄到家里；第二天，CD寄到了，并且完好无损，邮寄费用32美分。
这就是Netflix创立之初的“业务测试”。
Netflix网站就这样开张了，全美客户可以通过互联网预订自己需要的电影光碟，并坐等光碟上门。
DVD租赁其实并不是什么新鲜事物，早在录像带时代，美国就已经出现了百视达（Blockbuster）这样的录像带租赁连锁巨头。
但那时候租赁业务开展主要还是靠线下网点，顾客需要自取并及时归还，并按照租借次数支付租金。
为避免客户不能及时归还录像带，商店无法充分赚取租金，商店会设置租借到期日，如果客户到期不能归还，则需要缴纳高昂的逾期费用。
Netflix创立时的定位就是——网上租赁，本身运营成本就比实体连锁店要低。为了进一步凸显自己的竞争优势，并解决逾期归还的问题，Netflix大胆变革。
1999年，Netflix设计了全新的“订阅模式”：
客户不再按租借次数付费，而是以月为单位订阅租借服务；客户在订阅期内不限租借次数，并取消到期日和延期归还的滞纳金。
对于订阅的客户来说，拖拖拉拉不及时归还只会让自己在订阅期内能看的电影更少，所以订阅的客户都在看完影片之后第一时间归还以便能够获得新影片。
除此以外，Netflix还允许上一个客户直接将看完的DVD邮寄给下一个客户，减少了DVD返回公司再转发给下一个客户的时间，让公司的DVD利用率进一步提高，同时改善了客户体验。
正是通过以订阅为核心的创新式租赁方式，Netflix构建了自己的核心竞争优势，并将订阅模式一直延续到流媒体时代。
Netflix另一个革命性的新功能就是影片推荐机制。
以前客户都是通过片名寻找影片，但Netflix在2000年构建了Cinematch推荐引擎。这个推荐引擎通过识别客户过往的观看历史，引导其观看目前有库存且发行已经有一段时间的影片，以便帮助管理公司有限的DVD库存。
这就是Netflix另一个竞争利器——个性化推荐系统的早期雏形。
和流媒体业务不同的是，租借DVD往往会出现热门新影片一片难求的现象，此时推荐系统对于平衡需求、优化库存就可以起到至关重要的作用。
2002年，DVD租赁业务蒸蒸日上的Netflix在纳斯达克上市；2003年，公司的DVD租赁订阅会员超过100万。Netflix还获得了美国专利商标局颁发的专利，以保护其独创的订阅租赁服务。
创新的脚步从未停歇。Netflix在2005年上线个性化观影列表（Profiles）功能，允许订阅客户为不同的家庭成员或不同的目的创建不同的个性化列表，并基于队列进行DVD资源的调度。
可以说，哪怕是还没有进入流媒体时代，哪怕只是DVD租赁业务，Netflix就已经利用IT技术和智能应用构建了自己的核心竞争优势，而这些竞争优势后来在流媒体平台上被持续发展和优化提高。
时间逐渐推移到2007年，这是Netflix划时代转型的起步之年——公司正式推出了流媒体服务。
但在当时的网络环境下，想稳定地观看流媒体影片对于很多家庭来说是一种奢望——因为不少家庭的宽带带宽无法支撑流媒体的速率，而且客户也更加习惯于观看DVD。
那时DVD租赁行业如日中天，Netflix每年向客户发送9亿张DVD，占美国所有邮件的1.3%。能在核心业务如火如荼的时候大力投入创造新的业务模式，可谓是Netflix的二次创业。
为了引导更多的现有客户尝试新兴的流媒体业务，Netflix采用提供“免费试看一个月”的方式吸引客户尝试流媒体服务。
引入全新的业务形态并培养市场是需要时间的，尤其是新业务还受到家庭宽带条件的制约时。
走上转型之路的Netflix，在流媒体领域面临着沉重的盈利压力。哪怕到流媒体服务推出后四年的2011年，公司的近八成利润还是来自于DVD租赁。
那时流媒体的订阅客户已达2170万，而DVD租赁的订阅客户为1120万，已经养了四年的流媒体业务仍然无法支撑起Netflix的公司盈利。
在上图的财报中我们可以看见，流媒体业务的利润率为10.9%，而DVD租赁业务的利润率为52.4%；DVD租赁业务有固定成本，虽然盈利能力强大但已开始逐渐萎缩。
而流媒体业务方面，Netflix那时还没有原创能力，被迫与每家媒体公司逐个剧集商谈许可。一边在疯狂创造利润，一边在疯狂烧钱。
没有人知道新的流媒体业务起飞还需要多长时间，原有的DVD租赁业务还可以持续产生多少现金支撑前者。这是一场变革的豪赌：与时间赛跑，和行业转型赛跑。
转机终于来了：2012年，Netflix开始尝试原创剧集，第一部是《利勒哈默尔》（Lilyhammer），不温不火；
但紧接着2013年Netflix拿出了横扫全球的《纸牌屋》，这成为Netflix流媒体发展历史的重要标志。
从《纸牌屋》第一季上映的2013年2月份，到《纸牌屋》第四季结束的2016年二季度，Netflix的全球订阅用户从3000万出头一路增长到超过8000万，之后Netflix的发展就为公众所熟知了。
Netflix的DVD租赁业务就彻底萎缩了吗？其实并没有。
根据客户支付的平均价格计算，DVD业务去年为Netflix创造了1.457亿美元的收入，大约对应着110万至130万订户。
这些DVD邮寄服务的死忠用户继续订阅这项服务，因为他们很珍惜能够通过DVD看到流媒体平台上找不到的小众电影；许多订户仍然怀念打开邮箱，看到那熟悉的红白相间的信封，而不只是垃圾邮件和账单。
在整个25年的DVD业务历程里，Netflix一共发送了52亿张DVD，获得4000万个订户（全部都在美国）。在Netflix辉煌的DVD业务背后，是数以千计的百视达（Blockbuster）租赁商店的倒闭。
商业社会就是这样一波一波地通过新业态替代旧业态。现在，Netflix通过自我革命完成了业态升级，而不是被新的竞争者所消灭。
现在，Netflix遍及全国的20个核心DVD分发中心现在已经关闭了一大半，订阅客户不得不等待更长的时间获得自己的邮寄DVD。
公司的DVD服务一直在加州Fremont的一个不起眼的办公室运营，距离Netflix在加州Los Gatos的总部约 32 公里。到了9月份，这个办公室也将关闭，完成最后的谢幕。
Netflix联合首席执行官Ted Sarandos在谈到DVD服务即将关闭时写道。
的确，Netflix从建立之初，就是以互联网技术为核心进行行业变革的先锋，不论在DVD时代还是在流媒体时代都是这样。这才是Netflix能够在25年的历史里不断发展壮大的根本原因。
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